人力资源公司资讯，怎么为公司找好好的人？做好差异化！  

01.普通招聘环节的“苦楚”  

作为创业型公司的HR，通常被认为是非常辛苦的。  

同样是一个候选人入职，创业型公司的HR要筛选出更多数量的简历，邀约更多的候选人，但是面试结果往往不尽如人意，尤其是临近年底的时候，创业型公司的HR被放鸽子几率更高。  

在这样的情况下，让我们把创业型公司的招聘同学和成熟型公司的招聘同学做个对比。  

举个例子：比如趣头条，我们是一个发展非常快的公司，仅仅用了两年时间，在美股上市。趣头条于2016年6月上线，是以娱乐、生活资讯为主体内容的移动内容平台，依托于专业的智能化数据分析系统，为下沉市场受众提供精准的内容分发服务。凭借独有的差异化竞争优势，趣头条于2018年9月在美国纳斯达克上市。  

这个时候，我作为HR去挖人的时候,跟候选人谈，我会说：“选择我们吧，我们很有优势，趣头条发展速度非常快，如果你注重发展、注重成就感，那么，请你选择我们。”  

对方为算法工程师，问：“你们DAU（日活跃用户数量）多少？”，我回答：“目前已经超过三千万日活。”  

候选人接着说：“某同类公司DAU好高，比你们高啊！”  

接着候选人又问：“因为那个公司比你们公司薪酬开的更多，对方给到我75K月薪，你们能不能给到？”  

这个时候，作为创业型公司HR很纠结，无奈回答：“要不起！”  

多数时候，基于创业型公司人力成本、公司规模等诸多限制，创业型公司的HR在招聘时的难度远高于成熟型的公司，因此，创业公司要做差异化招聘。  

02.如何在招聘中做“差异化”  

问大家一个问题，美国第一任总统是谁？华盛顿！大家都知道答案。  

那么第二个问题：美国第二任总统是谁？很少有人记得住！  

为什么呢？  

因为往往在我们的脑海中只记得住第一，这叫做“抢先定位。”  

然而，作为创业型公司，很难做到抢先定位，那我们要做到的是什么呢？  

需要做特色定位的差异化。  

比如，黑人总统是谁？奥巴马。  

我们能记住他的原因是什么？有人说：“因为长得黑！”因为是黑人总统。  

我们除了可以记住第一名，还可以记住有特色的事件。  

所谓定位，就是建立差异化的印象过程。差异化的运用在招聘中非常重要，以招聘为例，首先做到渠道管理的差异化。  

1.渠道管理差异化  

①校园招聘  

以校园招聘为例，通常校园招聘一年两次，春季和秋季，很多HR跟我说，我这次收获特别少，因为我碰上了BAT，我碰到了某大型互联网公司。  

那么，作为创业型公司的校招要做到哪些差异化呢？  

很多人说：“教育局有规定，不能提前进校啊！”  

差异化方式：你可以跟老师说，张老师你好，我是某某公司的HR，我希望跟贵学校做一个活动，这个活动是模仿职来职往的场景，让学生提前感受到进入职场后激烈竞争的感觉，我们会赞助一些费用，同时请专业的面试官进行面试，模拟面试录取之后，再对学生的面试过程进行点评。  

开展一期模拟面试，这样的诉求，老师听完之后会拒绝你吗？想必很难拒绝，作为HR我们知道这只是一个模拟的面试。  

但是，如果这个模拟面试能选出优秀人才，你是不是已经提前一步了呢？  

②社会招聘  

另外是社会招聘，我们也要注意，比如你招一个算法工程师，这个人本身是32K，某公司薪资给到了75K，这个时候你追得起吗？  

追不起。那么这个时候我们因为追不起就轻易放弃这个候选人吗？  

不！我们要针对整体薪酬结构做差异化。  

大多数公司发年终奖都是在年后，而年后离职率普遍较高。金三银四，金九银十，大多数人是在这个时期跳槽的。  

我们做了相应差异化应对方式，制定了季度奖金模式。季度奖金发放，比如，一二三月份奖金四月核算五月发，以此类推。  

这样一方面达到及时激励的目的，另一方面避免和大型互联网公司“撞车”，针对公司的特征和差异化做好激励和奖金发放的差异化，同时降低同时期离职率。  

③猎头招聘  

其实，作为猎头也很苦恼，他们私下筛选了无数份简历，同时联系了无数候选人，最后提交给HR一到两份不错的简历。  

HR一看说：“不行”，理由是我觉得不够匹配，说不出来具体哪里不够匹配，总是感觉哪儿不对。  

在猎头招聘上，我们又能做什么差异化呢？  

还是以算法工程师为例子，他在选择工作的时候，可能去好几家面试，他拿多家的offer来对比谈薪资，你问到什么时候能够到岗？候选人多数会选择年后，因为有年终奖。  

然而作为HR，大家心理清楚，年后再入职，是不是很容易飞掉？  

所以，HR跟候选人讲，你年终奖多少，对方说10万左右。  

HR心理快速计算后回复：“如果你保障两周内到岗，这十万我们以相应的补偿方式补给你，但同时我有一个要求，这个十万我会在到岗三个月之后补50%，到岗六个月补另外50%。”  

也许有人说：这样不是增加了十万的成本吗？  

我们算一笔账，如果这个候选人跑掉后，你运用猎头渠道招一个类似水平的候选人的成本有多少？  

如果对方再看了几家后继续和你追加薪资，成本又有多少？  

这个时候，HR要心理有一个算盘，成本增加不大的情况下如何做好差异化？  

通过差异化把候选人吸引过来，但是总成本上是否有一定增加，可能我们就要考虑了。  

④内部推荐  

内部推荐如何做差异化？  

（一）可以考虑让业务跟HR一起背指标。  

比如让所有技术团队强制推荐简历，我不要求大家推荐的一定成功入职。  

但是这样的举措，你会清晰根据业务部门推荐的简历勾画出人物画像，业务想要的人是什么样子的。  

（二）不大力内推，做好差异化清点，避免小团体。  

内部推荐也要注意一个点，比如公司有很多小帮派，这个时候内推一定要减少。  

要防止同公司人员同部门现象，你要把每个部门盘一下，内推的人占比是多少，他们来源哪些公司，这样在内推上就做了一定的差异化。  

⑤其他渠道  

比如职来职往、非你莫属。这些渠道对企业或者对招聘非常有利，所以在整个招聘渠道方面要有差异化。  

2.岗位数量差异化  

各位看公司招聘信息的时候，首先你要看他的招聘信息专不专业，重点突不突出，福利看不看得出来，这个时候，招聘信息的差异化就很重要。  

还有一个容易出现问题的点，有些公司，招聘的岗位非常少，有些公司HR就在网站上放了一到两个岗位，每个岗位只招一个人。  

大家会发现：“得，这个岗位很难招”。为什么呢？  

因为大家有一个怕竞争心理，一家企业只招一两个岗位，是不是这家企业发展一般啊？  

是不是招得多一点会好，这里我们画一个问号。  

比如你这个岗位只招一个人，按照两三个人储备问题不大，而且给业务展现最少三个人，三个候选人中让业务去做排序选择，岗位到岗率会更高，同时业务选择更多，更容易将合适的人放在合适的位置上。所以建议岗位数量差异化。  

3.薪资差异化  

薪资标准方面，我们招聘的时候，通常将薪资范围写成20K到30K或者写面议，你的招聘岗位薪资标准的呈现，是否可以高于实际15%到30%？  

比如说我要一个两万月薪水平的人，我直接写成两万，投递简历的人大概薪资是多少？  

八千到一万五都有可能，或者四五千都有，因为大家都希望在原有的薪资标准上有大幅度的增长，这个时候投递简历的人选，多数人在原有单位中达不到两万月薪的标准的，所有简历精准性就会出现问题。  

所以，这个时候你的招聘薪资标准是不是应该在25000-30000，这个时候投递的候选人多数是达标的。  

所以，你要招的人实际水平应该跟薪资标准有一定划分，比如这个人确实是值两万，来到你这儿是不是有一定的涨幅？  

肯定是有，不能说这个人超出10%预算就不要这个人，所以在增幅30%左右的情况，HR要根据企业实际情况做决策，我们需要提前将岗位薪资以实际想招聘的情况做好和业务的沟通。  

03.提升招聘质量  

招聘质量跟HR有很大的关系，市场上大多数公司招聘同学是固定拿多少薪资，固定拿多少个月。  

我们采用了半猎头方式。  

首先，你是企业的HR，你要承担一定的招聘指标，我们用基本工资+相应的提成来激励，而这个提成跟猎头不一样，不是单纯招一个人有多少提成。  

招完这个人之后，有三个月的保证期，保证期之后有一个完成度——分别是个人完成度和组织完成度——这样的话，每个人除了关心自己的完成完成情况之外，还要关心组织整体完成情况。  

不单纯是过三个月保证期就可以了，我们还会对离职率有所考核。  

这样做一方面提高招聘同学的积极性，多劳多得；另外一方面增加了团队的凝聚力，组织目标高于个人目标；同时，关注所招聘的人员和企业共同成长。  

基于业务做决策，业务发展是第一位。  

校园招聘也好，流程也好，所有的设置一定是源于业务，而不是HR拍脑袋决定。  

所有公司从投入期到成长期、成熟期这个过程是不同的，我们也会对HR在不同阶段使用不同方式。  

这个情况下，HR有两个方面考核：  

1.KPI考核关键人才准备度  

①高端人才准备度不低于1：3。  

假如我需要一个产品总监，产品总监岗位如果没有三个人侯选在等待业务做最终选择，这个岗位肯定是失败的。  

②KPI结合人力成本及离职率，招聘和BP（人力资源业务合作伙伴）做连带。  

当到岗一个人，招聘为到岗率努力奋斗，BP要判断考虑人力成本，人才匹配度，不能说这个人要多少钱给多少，同时考虑整体离职率。  

招聘招了这个人，招聘和所属BP要对他负责，跟踪到底，招聘和BP的KPI要做连带，保证增补人员的及时性，同时保证人员的留存和激发。  

2.OKR带动组织目标向前发展  

趣头条在17年初只有28人，今天有两千多人，这两千多人就是你在一千多人的时候，规划是否有系统上线。  

当企业进入两千人规模的时候还要KPI吗？  

可能不需要了，所以我们启动了新的模式——OKR。  

首先，设定你的目标，这个目标是伸手蹦一下才能够到的目标，而这个目标要求业务经常去review（检阅），真正而言，OKR完成70%就很不错了，所以要求我们设定目标要激进，要向上，要有挑战。  

一定要将OKR跟KPI区分开,OKR是让员工为了成就感而努力，而KPI是为了绩效努力。  

04.创业公司在各个阶段招聘人才的条件  

1.在不同阶段要招不同的人  

学习阶段要招的是初作者，储备管理干部，以校园招聘切入；  

应用阶段要招的是有经验人员；  

扩展阶段选一些骨干和监督者；  

领导阶段让他/她成为专家或者是管理者，然后进入战略层。  

2.将不同的人设定不同的类别  

曾经在一家创业型公司，我们发现有几十个岗位在招聘，于是，约了所有的业务负责人，问大家想要的人是什么样？岗位现在有多少个？  

于是他们给我罗列了很多岗位，我把所有岗位归为4大类。  

通用类，不需要限定他的学校和专业，只需要考核他的综合素质；  

职能类，因为要有一些知识积累，必须要求学校是本科，专业是对口，也会去考核他的综合素质；  

IT技术类，专业对口非常重要；  

语言类，根据不同类别设定大体的框定。  

我们发现综合起来，大家要的就是硬性条件足，逻辑思维能力强，沟通协作能力强，有计划性，有学习能力的人。  

整个公司，HR部门很重要，HR部门做好差异化更重要。  

当HR真正了解业务，熟知业务痛点，结合业务实际做每一个决策，这样的差异化才有意义。  

以业务目标为大目标，设定差异化的人力资源策略，促进业务发展。  

腾飞人才是一家集现场武汉招聘会、网络招聘、劳务派遣、劳务外包、人事代理、临时劳务、培训中心、人才猎头、法律咨询、物业服务、社保代缴等多种服务为一体的专业性综合人力资源企业。经过十余年的发展，公司现有员工20000余人，管理人员近三百人，其中，中、高级人力资源师达80%以上。